在供应链一体化之前，主导企业管理的是“纵向一体化”的运营体制模式，此模式即表现为以产品生产职能为中心的市场纵向集成，企业基本保持自给自足的状态。但激烈的竞争态势表明，企业不可能面面俱到，无所不为，必须把握好自身优势并善于借助外力，通过寻求外包进行市场的横向集成。供应链一体化就是在对供应链成员核心竞争力优化选择的基础上连结起来的一种“横向一体化”的集成管理模式。它有效克服了纵向一体化营销管理模式下难以摆脱的结构僵化成本居高不下、层级众多管理难度大、业务流程长负担重及市场不确定风险大等弊端。增强了企业组织的柔性，提高了信息流、资金流和物流的双向性流动，实现着协作者之间资源共享和运行的协调一致，从而能得以提高对市场反应的速度和能力。

    克服外部信息孤岛

    以单个企业为单位实施客户关系管理很大程度上解决了内部信息沟通问题，但企业与企业之间客户资源的私有化问题却相当严重。因为在传统模式中，供应商与制造商、制造商与销售商、批发商与零售商、零售商与顾客之间是一种基于价格与利润挤压的博弈关系，从供应商到终端顾客实质上是一条“博弈链”，一方的获益往往是另一方的让利。因此各企业的信息技术多样且独立，进行信息技术整合难度大，尤其是由于信任的缺乏、利益的博弈，企业对于提供各种市场信息存在着戒备，各企业只得跨过下一级企业去搜集客户资料，这样不仅形成企业与企业之间的信息孤岛，增加重复收集信息的成本，且与终端客户越远，信息失真的可能性就越大，以至于产生信息的“牛鞭效应”。而供应链一体化基础上的CRM是一项系统工程，管理模式排除了博弈关系，使之建立起信任与合作的双赢性战略联盟，形成了企业之间的战略伙伴关系，在市场运营过程中其依靠现代信息技术支撑，通过前馈的信息流和反馈的物流及信息流，将供应链成员直至终端客户连成一个协作整体，从而使链上信息能够顺畅流通，实现了协作者之间的多维双向沟通和信息共享。

    成员企业间积极配合

    现今，服务意识的空前改观和质量概念的全新扩展，使得客户对产品和服务都予以了同样的重视，即使是顾客服务也应是供应链一体化的协同行动。这就要求供货商和销售商及物流方等企业之间的交往必须打破传统的买卖关系，形成一条解决服务问题的合作链条，由整个链条的各组成员通力合作来为最终客户提供更多让渡价值。

    但过去企业往往以自身利益为出发点寻找对某一企业来讲的最佳客户，而对于链条其他成员未必有利可图。也就是说，共同服务于一类客户群的利益在链上无法合理地进行分配，这样就大大削减了企业之间合作的积极性.没有了统一的目标，合作链条不再合作，最终导致客户的流失乃至整条链竞争力的下降。而在供应链一体化下，链上企业组织方式是基于一体化的战略联盟或虚拟企业的协同商务，它们是否能够实现其共同的市场目标，是否能够共同地对有效顾客需求进行敏捷反应，关键在于供应链各成员、各环节之间是否能够同步化运行。因此供应链一体化客户管理充分运用集成化管理思想，在对供应链成员核心竞争力进行优化选择与整合的基础上，有效地构建出一条“顾客服务链”，它强调企业战略伙伴关系管理，强调以面向供应商和顾客取代面向产品，从而增加了上下游之间及与相关合作者的联系，也增进了相互之间保持一定的一致性，形成了具有同步化敏捷响应顾客需求的合作网链。

    成本合成最小化

    供应链一体化思想的精髓是：企业集中优势专注于核心业务，对于非核心业务则采取简化、分立、剥离、外购、外包等放松管制的措施。这样，企业以自身核心优势资源整合协作企业资源时。总会寻租到现有的、比企业自营更低的成本。这里包括：一是，通过供应链上的无缝链接，能够将供应商、生产厂家、分销商、零售商等企业的现存资源进行优化整合，避免了与新产品开发相配套的厂房、设备、营销网络建设的巨额投资，从而减少了资本负担，降低了企业自营的风险成本，实现了产品和市场开发的成本组合最小化。二是，供应链一体化基础上的CRM是一种“拉”模式，即由顾客需求驱动，生产、销售根据实际顾客需求而不是预测需求进行协调，为此，供应链使用快速信息流机制把顾客需求信息传递给上游，系统的变动性减少，尤其制造商、零售商面对的变动性小了，供应链上的库存降低了，成本也得到了优化;三是，在供应链一体化模式下，管理信息、管理技术和物质资源成为供应链节点企业的共享资源，克服了企业“纵向一体化下“大而全——小而全”的资源浪费，缩短了定单履行时间，从而降低了庞大的业务管理成本，等等。