为此，企业需要思考如何获得从“坐以待毙”向“创新升级”转变的核心利器。首先，需要从关键成本控制要素抓起，如运输成本、存货量、中间商控制、信息化建设等。一言概之，就是企业要先从链条抓起。这就意味着企业要练好内功，必须加强供应链的建设，完善纵向一体化供应连，建立横向一体化的供应链。更重要的是要在链条基础上打造出链条控制力，通过内生力量的强化与完善改变对外部环境严重依赖的现象。将企业与企业之间的竞争转化为链条与链条之间的竞争，降低资源消耗、避免价格战，以提升企业能力、提升供应链管控力，以实现提升物流行业整体发展水平，破除外部局限桎梏。同时，中国的物流业与制造业是互相支撑、协同发展的，供应链管控不仅是为了推动物流企业发展升级，还肩负着全面整合行业资源、振兴国家经济的重要作用。

　　三、供应链管控如何推进企业创新

　　华彩认为，供应链管控是一种结构行为，是组织智商的表现形式，必须以供应链能力建设为前提，以多层次的管理运作为手段，以“管理+控制+宏观管理”框架为依托，全面整合链条资源，强化物流企业对内控制力，提升企业对外部因素的驾驭能力，助推物流行业变革，实现供应链模式由“推式”向“拉式”发展。

　　物流企业的供应链能力建设是促进企业发展，控制外部成本与风险，推动行业转型的基石。主要包括以下三大核心能力、两大支撑体系建设：

　　1、物流行业已经迎来了信息化全面建设发展时期，然而企业如何应对并处理大量、快速、复杂的信息成了决定企业生存与发展的关键因素，如何实现对上下游企业、横向利益相关者信息的有效获取和筛选、交流和共享以及避免信息失真等问题，都将对物流企业的信息处理能力提出挑战。

　　2、降低物流库存总量是降低物流成本的重要手段之一，它需要成员企业通过集成化管理方式来有效减少每个成员的安全库存量。企业要主动建立与中间商的库存管理接口，以实时、动态地掌握外部库存信息来调整自身的库存水平，实现系统化、全方位的库存管理。

　　3、对物流企业来说“顾客就是上帝”，物流企业必须做到全面把握用户需求（一般性产品和服务、个性化产品和特殊服务）及供应链的全过程服务能力建设，使企业的供应活动能够建立在真实的市场需求上，最大程度地提高服务质量和用户满意度。

　　然而，作为上层建筑的能力建设还不能做为经济基础联结机制的支撑。首先，快速反应机制是促进所有成员企业链接互动的关键，只有相关企业信息对称，流程畅通，才能提高整个系统对客户需求的快速有效反应能力。其次，还需搭建促进企业整合的无缝链接体系，实现成员企业间的利益捆绑和整合，这是实现后续整个无缝链接目标的前提及保证；

　　多层次管控的目的是为促进供应链的整合与协同，因为只有将供应链上的成员企业都纳入到同一个资源和价值体系中，才能够真正保证它们之间的协调运作。华彩认为，“管理+控制+宏观管理”框架能够为企业提供一个统一的、刚柔并济的管控体系。但此项工作开展的前提是，首先明确彼此间合作的强度层次和等级，其次要根据合作强度的不同，采用不同的管理模式。也就是说，供应链管控作为企业职能管控的一部分，必然是为支撑企业战略落地服务的，也必须能够承载企业的集团管控体系。总而言之，供应链管控已成为物流企业发展转型的关键环节，是企业整合行业资源，增加客户价值，助推战略落地的核心利器。尽管行业暂时无法打破体制局限，但企业能够通过内部升级、转型来实现供应链模式向拉动式转变，推进行业内生式成长。对此企业应练就金刚之身，以对万千敌手，通过“供应链管控”这根金手指将成本压力化为转型动力，推动物流行业走向创新发展之路。

　　四、启示与结论

　　尽管受国内消费增长与国际贸易发展等因素影响，中国物流行业基础设施建设仍稳步加快，并且行业信息化水平不断提升。但是部分政府地方主义与公路运输体制障碍仍然存在，并已成为物流成本居高不下的关键因素。物流行业现迎来“十二五”转型开局之历史机遇，为此物流企业不应固步自封，等待体制变革，而应打破瓶颈桎梏，积极寻求创新转型。一方面，物流企业应加快建设供应链能力，提升自身核心竞争力，转变一对一的竞争方式，将资源整合到链条上，打造自身的链条控制力。以供应链为依托，为客户提供全程式、全方位的服务，推动企业向增值服务商转型。另一方面，企业还需强化供应链管控能力，以打造反应快速、需求准确的敏捷型供应链，来有效抵御外部风险并控制成本波动，以转嫁或外包低价值活动，促进物流行业供应链模式向“拉式”转变。