平台的节奏

    时至今日，关于卡行天下的基本商业模式，业界已有诸多介绍和探讨（可参考图表）。一般认为有四个要素：“信息系统+物流园区+标准化打造+产品化营销”。这里要复盘的，是卡行天下为何能在三年时间完成一个全新商业模式的打造，这里面有哪些关键时刻，又有哪些绕不过去的坎儿。为此，卡行天下又交过哪些学费？因为这些摸索的过程，是一笔属于整个中国物流界的财富。

    翟国良曾经打过一个比喻，他说打造平台时的心态好比钓鱼，一定要耐心，不能急，用力过猛拽得太急，就什么都钓不到。但最初碰到的问题却不是钓不到鱼，而是钓不到自己想要的鱼。众所周知，卡行天下模式落地的第一站是进入成都，刚进成都市场时，第一批进驻成都枢纽的加盟企业，三分之二是快递企业，当时有60多家，但时至今日，这一批企业中还在卡行体系内的所剩不过10余家。翟国良总结说，这可以算卡行模式探索中第一笔重要的“学费”。

    由于卡行天下的模式在市场上颇为独特，因此在发展早期，钱钰经常要首先说明卡行不是什么。比如，卡行“不是物流园区”，当然，卡行也“不是加盟型零担”。但是在成都市场，新鲜出炉的卡行模式，却一度被“误会”为加盟型企业。翟国良指出：这些人当时加盟卡行的目的并不明确，还是通过加盟早早占据市场的思路，此外，“快递的人不够耐心去做这件事情，喜欢短平快，总想立刻就要见到这种货。”相对货运行业，快递赚钱更容易，另一方面，快递方面对发货的要求和速度也显著不同。

    通过这件事翟国良也意识到，卡行天下真正需要的是三种人，“做专线的企业，货代，包括三方的门店经营，这三种能成为我们的加盟商。”

    虽然招商的过程并不一帆风顺，但是卡行天下选择成都作为第一站，却是深思熟虑，事后证明也是正确的。翟国良在成都中国直通车物流园区的开业典礼上，曾留下“首战即决战”这句话。那么成都这一战，生死攸关。

    为何选择成都，而不是西安或者其他中西部省会城市？翟国良复盘指出，他当时要先在一个省做出样本来。卡行的模式是，首先建立一个区域的集货和配送的中心。而且这个中心要体现出卡行的网络辐射能力。“像成都周边最远的地区，可能往下要走五六百公里，这样的话，省会城市才能起到一个枢纽的关键点的作用。”做物流平台，有健全的网络是基础，卡行最终的梦想是搭建一张覆盖全国的大网。但起步阶段，卡行需要先搭出一张漂亮的小网呈现给业界。换句话说，卡行必须先建“局域网”，再联接全国。蜀道难，难于上青天，翟国良就是要从难走的蜀道开始，为卡行立下第一个标杆。

    所以，到2013年底，当卡行天下已经在全国拥有成都、临沂、广州、北京、武汉五个枢纽时，开始实行五网合并。五张小网联成了一张大网，干线运力和区域配送优势得以对接，全国布局初具雏形。

    在这一过程中，翟国良像一个沉稳的老司机，始终不肯一脚把油门踩到底，非常老道的控制着卡行的发展节奏。成都是卡行出发的第一站，却并非卡行天下成立后做的第一件事，成立伊始，卡行先花了近一年的时间打磨自己的信息系统，翟国良的耐心和谨慎可见一斑。

    信息系统为什么被卡行摆在了无比重要的地位？卡行的模式本质上是“物流管理”或者运输管理（TransportationManagement）。钱钰曾经指出，运输管理概念是舶来品，按照西方的概念，包括对运输服务采购，各种形态的运输以及货物管理等诸多内容，但业内逐渐意识到，上述概念缺少了一个关键因素——网络联接。当一个公司在提升运输管理的时候，如何有效地把各个相关组织以网络形式并入到一个体系下，并能机动灵活地进行梳理、组织、交易、筛选和淘汰，成为运输管理中最费时费力的工作。

    在中国货运业，运力整合者早已有之，有分析人士指出，整合可以分为多种类型，（抛开合资企业类型）按不同的整合方式可以分为线上整合和线下整合：比如一些物流信息网就属于线上整合，某些初级的小范围联盟就属于线下整合（当然现在的联盟也尝试线上整合，打通彼此的信息与资金流）。他认为，物流服务要做好达到理想状态，能落地可行，必须是线上线下一体化的整合方式，也就是说做平台“天网”“地网”虚实都要具备。

    但线下和线上如何才能把两张网变成一张网，关键就是信息系统。

    即使在后来的招商中，卡行也把信息系统作为一个关键指标去衡量，其最低的门槛就是这家专线公司必须有自己的信息系统。不过，即使加盟的专线公司有自己的信息系统，如何去适应对接卡行自己研发的信息系统也是一个问题。卡行天下的信息系统是自己研发，与一般物流公司的系统不同的是，这套系统即是公司管理系统，也是交易系统。而过去一般物流公司的信息系统只是管理系统。与专线公司打交道多年，翟国良深知在信息系统这件事上，上下都有阻力。起初的阻力在于，专线公司担心自己的信息被外界获取，这一层顾虑，翟国良可以靠自己和其他人的人格以及耐心的说服工作克服。有时候老板同意了，具体负责操作的人员也会因为个人习惯的不适应，抵触新系统的对接。

    这时候，需要的是对症下药。“所以说我们在不断去说服老板的同时，还要耐心地培训他下面的员工。”翟国良给研发团队的要求是，给老板的操作界面要尽可能整单，不要用键盘，用鼠标就可以完成操作。对于技术员工，给他设计系统时，则要用大家都听得懂的语言，用“白话”，而且概念要统一。比如，一个系统有的地方用“复制”，有的地方叫“拷贝”，这就不行，需要统一起来。

    这些十分接地气的做法，让卡行天下的IT系统开始逐渐深入加盟者的神经末梢内，与之一起输入的，其实还有卡行的管理思想和理念，这实际也是一次润物细无声的洗脑过程，降低了卡行天下的整合难度。

    小能否美

    在卡行模式确立之初，翟国良便开宗名义地说，卡行天下这个平台，是为千万个小微专线企业服务的平台。用流行的词汇说，这应该是一个立志服务货运“屌丝”们的平台。

    但是纵观行业发展大势，无论是翟国良所在的货运行业，还是马云所在的互联网行业，贴近高端客户争做高附加值产品正在成为趋势。早年，马云也是靠淘宝起家，淘客的店小二，多数都是个体创业者，但是时至今日，马云一手打造的天猫平台早已弃屌丝而去。在物流行业，快递民营一哥顺丰一向是走高端路线，而零担巨头德邦也是占据了行业的中高端市场。因此，无论在哪个市场，屌丝本来就没有钱，你再想从屌丝身上赚到钱，就很难了。但卡行天下立志做一个小企业的服务者，为什么这样？这或许还是要回到卡行的定位。就像钱钰所反复强调的，卡行不是一家物流企业，而是一家平台型公司。这就意味着，如果说翟国良自己是“总教头”的话，那么卡行天下的平台系统实际是一个庞大的“孵化器”。孵化器的含义是指一个集中的空间，能够在企业创办初期举步维艰时，提供资金、管理等多种便利，旨在对高新技术成果、科技型企业和创业企业进行孵化，以推动合作和交流，使企业“做大”。从这一点来说，恰恰只有定位于小微企业，才有孵化的价值。这与当年马云在淘宝扶持金牌卖家无异。