首当其中的就是成本考量。因为在全球寻找合适的供应商和资源,可以切实压低成本,并极大地减少单一供应商断货的风险。也就是说,不能把“命门”暴露给供应商。而非常讽刺的是,由于 iPhone X 所采用的 OLED 技术屏幕,目前在全球范围内只有三星能够提供,导致苹果不得不受制于人,这也是 iPhone X 遭遇产能问题的根本所在。
第二,苹果供应链重视轻资产。乔布斯指定的接班人,苹果 CEO Tim Cook 就是供应链管理专业出身。在加盟苹果之前,Tim Cook 在 IBM 效力了12年,主抓设备制造和销售,也就是供应链业务。
《史蒂夫 • 乔布斯传》 第二十七章里有一段话:
库克把苹果的主要供应商从100家减少到24家,并要求他们减少其他公司的订单,还说服许多家供应商迁到苹果工厂旁边。此外,他还把公司的19个库房关闭了10个。库房减少了,存货就无处堆放,于是他又减少了库存。到1998年初,乔布斯把两个月的库存期缩短到一个月。然而到同年9月底,库克已经把库存期缩短到6天;下一年的9月,这个数字已经达到惊人的两天——有时仅仅是15个小时。另外,库克还把制造苹果计算机的生产周期从4个月压缩到两个月。所有这些改革不仅降低了成本,而且也保证了每一台新计算机都安装了最新的组件。
经过常年不懈的改进,苹果目前拥有无缝流线型供应链,产品从合同制造商那里出发,经过第三方发货公司,直接去到消费者手中,前后不过几天时间,整个过程非常短,存货周转率非常高。此外,苹果会通过通过监测其零售商店、网站和第三方经销商的销售,基于需求会重新分配手机订单,对 iPhone 的货量和调配进行不断完善。在这种过程中,苹果几乎能做到零库存。
第三,苹果的供应链注重产品战略的完美结合。苹果的产品,刚推出时,鲜有例外不打差异化战略,需要供应链的快速响应。在别的 PC 生产厂商还依赖海运的时候,苹果就大面积用空运。
联邦快递运送苹果手机到美国时,主要使用波音777飞机。这些飞机可进行15个小时的飞行,从中国到美国田纳西州孟菲斯的货运枢纽无需加油。iPhone 昂贵的价格和轻便的重量意味着,苹果虽然选择空运,仍然可以获得巨大利润。甚至还有传闻说,苹果经常在圣诞节前买断大批飞机舱位,确保自己需要的同时影响到竞争对手。
再如 iPhone 的触摸屏,苹果在供应商建厂时投入巨资,买断产能6到36个月,有效阻止竞争对手及时买到同样高技术的触摸屏。等到触摸屏成了大众商品,竞争对手可以买了,苹果又利用早已谈好的合同,拿到供应商的优惠价,其实是由竞争对手补贴,来与竞争对手打价格战。
这样一来,苹果的供应链成功地从订单上升到产品层面,帮助设计优化产品设计,把产品的成本在设计阶段就控制下来,力争产品层面的优化。
供应链作为苹果与供应商之间的桥梁,成功地对接了产品设计与工艺设计,确保苹果设计出来的产品供应商能够有效、经济地生产出来,并且确保苹果的利益。
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