我自己对中国经济的长远一直充满信心，短期来看是有问题的，忘掉短期。如果你做企业是为了明年，为了下个季度，你只是个职业经理人，职业经理人考虑的是下个季度，作为企业要考虑的是五年、十年、二十年，如果从二十年角度来讲，经济有几个轮回，只要经历了几个轮回的好企业，请问哪一家大公司没有经历过倒霉时期，没有经历过倒霉时期的企业绝对不能成为一个企业。没有受过伤的女人哪叫女人，没有受过伤的男人哪叫男人，那是男孩，女孩，企业也一样。所以在座的每个人想想看，未来中国也只有这条路，基础设施的投资和出口，我们今天继续坚持是肯定不行的，那么以消费拉动就是创意拉动，创造拉动，创新拉动，鼓励创造，创新，鼓励走向市场经济，这是我们巨大的机会。现在是勇者胜，智者胜，能者胜。

    所以我来看这是一个机会，大家不知道怎么看，反正我对未来是充满信心的，但我对今天，明天，胆小的谨慎，如履薄冰。一句话，以前这样说，今天依旧坚持这样，今天很残酷，明天更残酷，后天很美好，但是绝大部分人死在明天晚上，见不到后天的太阳。相信这个你就会走出去。

    嘉宾们抛来一堆问题，马云如何接招

    主持人蒋昌建（复旦大学副教授）：刚才讲了很多，只要拥有年轻人就拥有未来。所以接下来的这个问题跟年轻人有关，我考你两个年轻人比较时尚的话题，什么叫二次元？

    马云：不知道。

    蒋昌建：你不知道（阿里巴巴为二次元）要负很大责任吗，因为阿里巴巴投了很多的娱乐项目。再问你年轻人喜欢一个剧，好多人不大愿意看，但是在网上播放率已经超过30多亿，它就是一个二次元的故事，你知道这个剧叫什么吗？

    马云：不知道。不知道不丢人，不知道说自己知道很丢人。我们了解年轻人，最重要是尊重年轻人做他们自己的决定，但是不等于说我一定要知道年轻人知道什么，因为我有我的麻烦，他们有他们的麻烦，我认为他们只要是健康的快乐的那就去做，我们自己都知道的事情让别人去做，未必是好的。他们觉得很高兴，我看电影比较多，看电视也比较多，但是怎么看也看不过年轻人，所以要明白自己什么是不如他们，他们跟我讲讲什么是二次元，有多少人知道二次元的。

    蒋昌建：昨天到今天很多人都谈供给侧的改革，从政府的角度来讲有他们的理解，我更关心的是作为一个作为企业家的角度来讲，供给侧改革你认为是什么样的？

    马云：其实供给侧改革的核心思想，就是以客户为中心，以市场为中心，改变自己适应别人。供给侧的改变，不仅仅是对企业，还是对政府，政府如果改变自己的流程，改变自己的工作去真正适应社会发展，企业也一定是这样。我们今天原来的模式是B2C，企业自己的想象，我认为客户需要什么，我想象市场要什么，生产出东西去找市场，而未来的变革是消费需要什么，按需定制，但规模柔性化定制，必须要改革自己去适应未来，而不是改变别人适应自己。其实是思想观念的问题。

    我个人理解阿里巴巴讲了很多，在20世纪的时候，整个生产制造业的模式只有B2C，而21世纪最大的变革是C2B，一切按需定制，这个就是供给侧如何改变在供应方面，如何改变自己的流程，改变自己的文化，改变自己的组织，甚至改变自己的人才架构，来适应外面的需求，这是对的。

    蒋昌建：如果结合昨天一位电商巨头的观点，比如说我们有很多企业，我们就是要适应客户的需要，客户不愿意到传统店铺里面去接受我的产品，我自己建立一个电商的平台，这就是C2B对我的要求，可是昨天一个观点认为，把这些部分都砍掉吧，这样并不能带来很大的收益。

    马云：还有什么东西比砍部门更容易的事情，如果做企业家，做企业永远挑最容易的事情，这个企业怎么做得好。今天客户不是不愿意去超市，不愿意去百货，是百货和超市没有把客户的体验做到淋漓尽致。中国的电子商务发展不是因为中国电子商务企业做得多好，而是原来的商业基础设施实在太差，原来的百货行业没有去思考，因为那时候纯粹是粗放式发展，需求旺盛，所以很容易张三可以，李四可以，只要稍微聪明一点都可以干，但是今天在考量客户体验感受的时候就会出现问题。今天所有的企业请记住，电商不是一个零售的渠道，不是一个销售的方式，是一个思想观念的进步，就像电发明的时候，你原来是用火柴烧的，你是烧煤的，突然用电的时候你把原来的供应火柴，供应煤的供应商要改掉，企业内部的人才要改掉，很复杂，但是请问你愿意坚持原来用煤烧，还是会用电的，你愿意用电，一开始成本要高一点，你要有这样的设备，但是改革的控制在于你是不是相信这是未来。如果相信这是未来，那必须得改。所以我自己觉得，不是把电商部门关掉，而是思考如何把电商部门做得更加强大，真正以客户需求为主要导向。

    我们知道企业大了，很多人考虑到外包，我在公司里面有几个部门是不外包的，服务不外包，销售不外包，投诉绝对不能外包。如果你都不知道客户投诉什么，喜欢什么，就等于一个人穿了十件衣服都不知道是冬天还是夏天。现在再仔细看一下，当年把服务外包的公司有几家活得好，因为他们远离了客户的哭喊，远离了客户喜欢什么，恨什么。第二，销售不能外包，销售是一线跟客户接触的地方，知道客户需要什么，需要市场上竞争什么，如果这两件事情都外包你还做什么企业，粗放式地搞一点产品坐在房间里面自己设计？以后如果是供给侧改革，以后的C2B没有消费者的需求，没有消费者的痛苦，没有消费者的眼泪和欢乐，你怎么去改革自己？凭什么改革自己？为了老板的喜好还是为了成本？所以我自己觉得要想明白，什么是一定要的，什么是可以不要的。

    蒋昌建：细化一点。

    马云：对我们所有人来讲，销售是真正的服务，因为销售部门是直接面对客户的。销售不是要卖一个机器，销售是卖公司的理念和相信，卖公司的价值体系，卖你们公司的使命感。这个过程中，最重要的拿回来不是钱，而是客户的感受、客户的需求、客户的改变，这才是销售最大的收入。大家都知道，阿里巴巴有一支铁军叫中国供应商，我们所有人传递的不是中国供应商的产品，传递的是我们对互联网的理解，我们对互联网使命价值的体系，我们收回来的收入不是每个产品3万块，而是每一个产品出去以后，客户怎么看我们的产品，怎么看我们的服务，这些才是最大的收入。阿里巴巴前三年是没有收入的，我们没有利润，因为根本没有收入，前三年我们最大的收入是什么？就是成千上万的感谢信和投诉信，有了这些才可能完善自己的服务。所以为什么给客户免费？免费的时候是因为我们对自己的产品没有信心，我们只能免费，我们免费让客户参与，客户用你这样产品，他也要冒风险的，我们共担风险，共同创造未来。

    你可以尽量外包技术，甚至可以外包品牌，外包很多东西，但是销售部门和服务部门，这两样东西是不能外包的，因为外包就等于把自己的核心客户交给别人了。

    蒋昌建：接下来我们把问题留给在座的各位。

    亨利·吉斯卡·德斯坦（Club Med 全球首席执行官）：互联网可能满足不了一些需求，最后可以使得很多人回到传统的行业。客户的需求跟股东的需求是不一致的，比如说每个人都希望我用很便宜的价钱买一瓶水一小时内送到我的家，客户认为是满意的，从公司角度成本上不一定划得来。另外一个就是税的问题，在互联网就不用交税了吗，如果把这两个因素，真正的成本，把税务问题都考虑进去，这时候会让一些客户回到门店。

    马云：第一个问题，关于客户的利益和股东利益的问题。阿里巴巴从第一天成立上市到今天为止，16年来坚持客户第一、员工第二、股东第三。只有满足了客户需求，员工快乐，才有可能创新。客户满意了，员工满意了，股东一定会满意。不要相信股东对你讲，我是看长期效益，因为他今天可以卖掉你买个新的，这就是你家的儿子你只能陪它到老。所以首先我要告诉大家，阿里巴巴坚定认为客户付我们钱，只有服务好客户，我才有衣食父母；只有员工是创造价值的人，只有员工开心才有可能股东开心，所以这是我们的定义。华尔街相信股东第一，股东第一问题就大，今天要这个，明天要这个，这样的话基本上就完蛋了。因为绝大部分股东不会明白你的战略，绝大部分股东不明白你的痛苦，绝大部分股东只是从数据上分析你，而你是最了解自己的。所以我先告诉大家，不要认为股东总是对的，但是尊重听他们的，最后决定还是你做的。