1、产能要提高 在今天的环境中,公司发现依靠内部的产能增强来改善投资收
益越来越困难。在20世纪80年代和90年代初期,大多数的美国公司都通过取消中层管理人员,实施新的制造流程,增强劳动力灵活性,并利用信息系统使得内部运作自动化,从而改善了成本结构,对内部运作进行再造。这些举措,加上经济活动的相对活跃,都在很大程度上改善了公司的资本收益。 供应链的成本是巨大的,因而,通过改善供应链管理来实现产能提高的机会也是相当大的。即便是供应链实施成本的些微减少都会显著影响到公司获利能力。此 外,据了解,世界级的供应链管理在分销渠道中的库存水平要比同行业不进行供应链管理的对手低50%。在中国,由于种种原因,供应链过程的成本很少有人做过估计,但是根据中国目前供应链环节的复杂程度和基础设施的现状,可以肯定它的成本降低会在30%-50%之间。可见,其改善的余地是如此之大。
2、经济全球化 世界范围内的国际贸易和投资的政策性壁垒的减少,国际运输
和通讯成本的持续降低,使得世界各地的市场变得更加容易进入。据世界银行息自从20世纪80年代以来,第三世界国家的平均关税、国际运输和通讯成本都降低了近三分之一。一些公司充分利用这些趋势,把他们的生产流程(尤其是制造过程)分解成为不同的阶段,根据相对的优势外包给不同的国家。另外,许多公司也把他们在国内的特许经营扩张到国外,以寻求新的收入来源。这些跨国公司全球化的趋势具体反映在流向发展中国家的外国直接投资上,从1990年到1996年之间翻了两番。 把分销渠道和生产运作发展到供应链功能千差万别的国外,增加了供应链管理的复杂性和难度。例如国际运输、不同国家的进出口规则、分销方式的差异等等对 供应链的管理来说,都意味着巨大的挑战。对于跨国公司来讲,有效的国际供应链设计和表现可能会成为重要的区别因素和竞争力来源。对那些想进入中国和已经进入中国的跨国公司来说,中国物流行业服务的硬件和软件是一种前所未有的挑战,而对中国的物流公司来讲又意味着巨大的机遇。
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