咸宁纸业有限公司是一家纸板生产企业，为地区的300多家纸箱厂提供纸板产品。产品100%按单生产，每天交易客户大约130户。300多家客户里面，40%的客户1～3天下一次订单。现有运输车辆26辆，容积从2000～6000平方米6档。每天运输大约150车次，由于订单量不稳定，在日产量接近40万平方米的时候，生产运转、仓储等方面就会捉襟见肘，在运输方面还要临时高价请外部车辆来满足运输需求。 
这种情况公司已经持续好几年了，直到新来了一位总经理陈曲对此提质疑。陈曲先后在广东和浙江工作，他说如果在广东，这样的企业资源可以再增加20%的产量，而且场地与运输不会紧张，当然，区域经济条件不一样，比如广东单一订单规模的比较大，咸宁的订单规模比较小等等。 
陈曲新官上任两周内召开了5次会议，基本都拖到晚上10点多，大家都感觉到很大压力。最后提出要改造信息系统，现在的信息系统就是生产线数控系统的延伸，加上记账的功能。由于各部门的需求不断提出来，一直在不停地修改，但是各部门都不满意，成为大家推卸责任的借口。 
这也是公司IT部门的经理张松江最苦恼的地方，这次陈总说服董事会，把系统改造的任务交给张松江。两周会议的结论是陈总任项目组长，张松江具体负责，但是张松江怀疑公司的痼疾这次是否真能解决。 
项目组最后决定，项目范围为理顺内部物流，在计划环节上做好控制。通过调研，项目组确定了目前的业务特点与流程。 
1、客户白天通过传真下达订单，8名订单处理人员将订单信息逐条录入系统，并负责核对。时间为8:00～18:30，正常延时到20:00。 
2、计划人员根据打印出的订单数据进行拼料编排，这项工作一般从11:00开始，那时已经接到近10万平方米的订单，有一定的规模来进行规格互拼（套裁），17:00第一批订单的数据根据编排的结果可以发给生产线生产，22:00全部编排结束，19:00开始正式生产（2条生产线）。次日7:00-13:00生产线任务依次完成。生产出来的产品按照为各个运输区域设定的仓位入库。 
3、客户订单正常是次日开始送货，10%左右的订单按照约定在第三天交货。运输计划人员根据产品入库情况安排装车计划，当天夜里开始装车，保证全部车辆可以在6:30出发，在客户8:00上班前赶到。以早晨、中午、下午为时间边界，客户需求的交付时间比例分别为40%、30%和30%，但是客户最需要的早晨收货能满足的只有30%，有10%的缺口。 
需要解决的问题是： 
1、在35万平方以上的时候，由于仓库周转空间变小，已经安排装车的订单经常找不到货（确定的仓位容积饱和后，占用过道或者其他仓位）。 
2、订单的状况难以准确查询，配货装车效率低下（一辆车可装载的数量越多越好，送货地址越少越好，一天往返趟数越多越好）。 
如何通过内部流程的改善来提高储运管理水平？以更低的成本满足客户对送货准时性的需求？这些变革措施在系统中如何实现，是重新建设一个系统，还是在老的生产数控系统上做扩展？后续的需求应该如何界定？（王甲佳） 
根据需求强化系统功能 
 
王欣荣 野村综研（上海）咨询有限公司 主任咨询顾问 
任何一个企业要在市场中生存发展，都必须要以客户为中心，整合自身的资源去满足客户的需求，获得利润，从而实现企业的可持续发展。所以，内部物流流程的改善，甚至企业管理的改善都不是为了改善而改善，也不是为了管理的便利进行改善，而是为了更好地配置企业的资源，提高生产等方面的能力，从而更好更快更多地满足客户的需求。 
此外，现代企业的日常管理，从采购、生产、储运到销售等等，各种事务交织在一起，十分庞杂繁琐，传统的手工报表式的管理已经不合时宜，建立符合自身实际的信息系统早已成为必然。因此，内部物流管理的改善必须要紧紧围绕几条原则。 
以客户为中心以订单为导向 
有研究表明，赢得一位新客户的花费是维持一位老客户的花费的6至10倍。在维持老客户的基础上开拓新客户是成功企业的生存之道，但要在激烈的市场竞争中维持现有客户就必须保持乃至不断提高其忠诚度。在本案例中，“客户最需要的早晨收货能满足的只有30%，有10%的缺口”，试问长此以往，企业如何能保持客户的忠诚度，辛辛苦苦积累起来的客户资源又如何不会流失。为了确保客户的忠诚，就必须以客户为中心，尽可能地满足客户的需求。