减法法则
在全球供应链上做减法,不是简单意义上的削减成本,而是全方位地进行重塑,直到上下游资源的整合。耐克公司便是一个善于做减法的好榜样。
今年3~7月,这家全球著名的体育用品制造商在全球范围的运动鞋和运动装交付的订单较上年同期减少10%。继关闭在华唯一自有鞋厂后,今年初耐克表示在未来半年到一年内,将停止对亚洲四家运动鞋代工厂下单。此外,耐克也将终止与数家亚洲服饰代工厂的合作关系。
为了减少成本,耐克进行全面审计,包括简化供应链和减少人员开支。关闭自有工厂和停止向多家工厂下发订单,正是设法将产品生产集中到更少的生产基地的举措。据了解,耐克可能在福建增设部分生产线,逐步把在广东、江苏等地的生产业务转向福建,并将部分生产线向东南亚国家转移。
目前,耐克在亚洲共有640家合作代工厂,其中中国的合作工厂最多,达到180家左右。全球35% 的耐克鞋类在中国制造,同时中国还是耐克服装和装备类产品的重要采购基地。除中国外,耐克在越南、印度尼西亚、泰国和韩国也都有代工厂。
近年来,耐克鞋逐步向功能性、专业性转变,对工厂的技术、工艺要求也比先前提高,相应也就提高了供应商的门槛。为了缩短供应链,耐克单种款式运动鞋的销售期减少到8~9个月,较以往少了一半以上;下单也由从前的每半个月一次,变成每星期一次;鞋型的生命周期则由以往的5~6个月缩短到3个月左右。这就要求代工厂必须缩短生产流程,对供应商来说,其角色在一定程度上开始发生转变,即从单纯制造企业转为服务型制造业。
需要注意的是,要做好减法,意味着企业要具备很好的流程规划能力,而这种能力的锻造并不是朝夕之间就可以完成的。
加法法则
20世纪90年代以来,随着全球经济一体化的不断加强,企业与企业之间的竞争已逐渐转为供应链之间的竞争。企业要想在激烈的商业竞争中生存和发展,必须不断地降低其交易成本、提高利润,否则就会被无情的市场所淘汰。于是,在以美国为代表的西方发达国家中,一种新型的企业组织形式—供应链联盟(Supply Chain Unions)正在蓬勃兴起,并将逐步取代企业集团和战略联盟的位置。
现在很多企业正在从供应链联盟中获得前有未有的竞争优势:一是有相当一部分世界知名的大企业,如IBM、思科(Cisco)、戴尔(Dell)、沃尔玛等公司,通过构建灵活和有效的供应链联盟,极大地提高了经营效率,巩固或确立了自己的领导地位。二是众多具备“专精”特色的中小企业,通过加入供应链联盟、参与国际分工而迅速壮大了自己的力量,从而在很短时间内就成长为某一领域中的“产业巨人”。
思科是一家擅长管理全球供应链的企业,这已成为思科的一大竞争力。在专业评估供应链的研究机构AMR今年评选的供应链全球25强榜单上,思科位列第五。AMR分析师给出的评语是,思科的供应链管理理念高瞻远瞩,执行力强,与客户、供应商之间的深度合作值得称道。
在刚刚结束的思科中国2010财年合作伙伴峰会上,神州数码获得思科颁发的“09财年最佳供应链合作伙伴奖”。思科立志于与供应链上下游实体之间建立长期合作的战略关系。神州数码作为思科在中国最大的IT分销商,也是思科在中国的三家总代理之一,一直以来都和思科保持着紧密联系。思科提供研发和产品开发,神州数码为客户提供产品、解决方案的搭配和物流,并规划订单管理、产品部署以及服务支持。双方通过供应链的整合,得以更加准确地了解和响应客户需求,减少库存和资金方面的压力,节约成本,从而提高运营效率、盈利能力和业务灵活性,并提高了应对变化的能力。同时,神州数码通过与思科的合作,实现了对需求的快速反应,制订更有利的价格定位,避免以折扣价格出售过量存货。
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