近两年金融危机对制造企业特别是OEM制造企业影响很大，珠江三角洲地区，东莞、深圳等做OEM的企业，最早倒下的就是一个玩具厂，很多OEM企业订单减少，产品卖不出去，积压，贷款困难，资金困难。所以，OEM企业怎么生存，怎么发展是很多企业在思考的问题。

现在很多人在探讨OEM出路，有一些专家提出很多很好的建议，有几个问题大家可以思考：

第一是怎样创品牌与产业升级。做OEM，从供应链角度来看，属于供应链末端，从OEM变成所谓OBM(品牌制造商)，能不能从供应链的末端上升到前端去?从供应链角度来看利润最低是后面，从服装、纺织供应链可以看出来，棉花是最初供应链的接点，农民种棉花挣的利润是最小的，然后到纱线又多一点，织布又多一点，匀染、服装又高一点，销售服装最高，在供应链产业结构中越处于尾端利润越小。所以要创造品牌。但变成一个OBM企业也是艰难的选择。

第二就是产业转移。从大城市向中小城市转移，向更低劳动力的地方转移。如广东转移到江西、湖南、广西、海南等一些附近的省区，这些省区劳动力更便宜，税收更低，资源更丰富。

第三是供应链结构调整。在没有办法变成OBM的情况下，还是OEM，怎么调整供应链的结构?比如，从下游来看，做市场原来都是一岸一出口，现在很多企业做出了调整，开始开辟国内市场。从上游原料开始，原来依赖进口，现在要本土化，这也是供应链的调整。

从供应链角度来看，我们要考虑怎么从供应链内部整合、提升内部的竞争力。从OEM来讲，供应链在它与OBM之间有很重要关系，你跟它的关系不紧，它倒下你接着就倒下，不知道市场发生什么，处于被动状态。所以能否掌握市场主动权，跟下游龙头企业紧密的捆绑在一起，而且能够风险分担，利益共享。在供应链机制下运作，生存能力才会更强。供应链管理要提升OEM制造企业竞争力，就是要考虑这些问题，从OEM制造企业现状可以看出供应链管理对我们非常重要。

供应链管理有一些核心的理念和策略，一般来讲供应链是精干、快速、灵活的。如果想要使各个供应链环节节省成本，加快速度，压缩时间，充分利用信息技术，来优化整个供应链体系，就要从流程上、产品上各个方面进行改善，然后企业间紧密合作，专注于核心的竞争力。供应链并不是什么都要做，要有核心竞争力，同时要以顾客为中心，这些都是在供应链管理谈的一些概念。

有一些理论支撑我们做供应链管理。比如在华中科大做国家863项目，就是集成的概念，怎么集成?横向集成和纵向集成，现在大家讲横向集成，等一下我给大家讲比亚迪纵向集成。 协调，供应链非常强调协调，信息的协调，组织的协调，在不同企业之间要有协调。合作要有双赢或者多赢，两个企业就是双赢，多个企业就是多赢。系统也要从整体和局部考虑，不能仅靠一个局部，站在一个企业自身的角度去搞，要从整体上，前前后后考虑。

供应链讲集成有两种，一种纵向一种横向，所谓纵向集成就是纵向一体化，横向集成就是横向一体化，纵向集成什么都自己做，从原料加工到半成品到成品，一直到销售全部囊括。80年代以前企业是纵向集成，80年代以后是横向集成，就是联盟。从行政上没有隶属关系，但是有利益关系，合作的关系。纵向一体化，横向一体化是逆反的关系，当一个企业纵向一体化到一定程度以后，自然可能就向横向一体化发展，或者说当整个市场上很多人在纵向一体化的时候，就会有人走横向一体化。纵向一体化的时候，就会有其它人跟你竞争，他也在做纵向一体化，大家都做纵向一体化，供应链复杂度增加了。全部都要管，供应链组织就板结了，就是官僚化，一官僚化以后大家要解体，解体以后又往横向一体化发展，开始剥离出来，比如说宝供物流从宝洁里面分离出来，原来是宝洁底下一个部门，一分离出来就变成一个合作伙伴，而不是内部一部分。

横向一体化以后，很多OEM跟OBM就是横向一体化的关系，当OEM掌握制造技术以后，很有可能也想做研发，也想做销售，想控制市场，控制市场以后，又变成纵向一体化，所以又往纵向一体化发展。所以纵向一体化就像一个钟摆一样，到一定程度以后会走逆反方向，所以就是三十年河东，四十年河西。

从历史上来讲，供应链一些相关技术在不断演变，随着我们企业竞争焦点不断的演变，技术也发生一些改变。早期60、70年代我们叫基于成本的竞争，这个时候更多从库存降低成本角度，所以当时库存EOQ、ROP经典库存管理，后来演变成DRP，制造资源计划等等，这些都是在70、80年代就发展出来。后来就是EDI技术，到了80年代叫质量竞争的时代，日本的企业风靡全球有一个GIT，就是“四化”生产，现在叫精益生产或者精细生产。还有供应链QR快速反应，CPR就是快速补给系统，ECR有效客户响应，也是在那个时候发展起来的。