12月21日，赶在下班前的京东宣布了对架构进行大调整。

 

到2018年底，BATJ，美团、小米6家巨头都已在今年宣布组织架构调整，且均是在近三个月内。

 

除百度之外，其余五家的组织架构的调整都与新零售这一命题息息相关。

 

其实，京东的公告已明白地指出当前互联网行业困局——人口红利的消失。线上流量天花板见顶，互联网巨头转而寻机线下——数据显示，在零售业，15%的销售通过线上完成，85%的销售仍通过线下完成。

 

不过，相比传统零售，互联网巨头这次是携带着云计算、AI和移动支付而来，谓之“新零售”。

 

新零售是一场战役，有的声东击西，有的单个突破，谁在未来10年里战略运用得当，组织、战术、后勤高效协调，谁就能攻下高地。

 

一、三个月内六家巨头急调组织架构

 

尽管阿里、腾讯等组织架构的调整不尽为了新零售战略，却终将传导到新零售上。

 

2018年以来腾讯营收增长乏力，导致股价从从475.6港元/股跌至如今的310港元/股。这次腾讯组织架构的调整，腾讯方面称，新成立的云与智慧产业事业群，将整合腾讯云、互联网+、智慧零售、教育、医疗、安全和LBS等行业解决方案。

 

这一战略直接目标指向产业的数字化升级，而根基还是消费互联网。

 

阿里这次组织架构升级的意图则十分明显，天猫升级为“大天猫”，成立新零售技术事业群，并在物流方面配备超市物流和天猫出口物流团队。

 

大天猫与新零售事业群本身都是零售业的主体。阿里本次组织架构升级的数字化转型的意图更为凸显，即“新零售”目标下，对商业元素进行重构，来保证效率，这样，它的技术、数字化能力建设的想象空间就有了。

 

不管是阿里、腾讯、京东还是美团、小米，在彼此的零售阵地面前，组织架构的调整都是为了效率。

 

如果用大白话来说，新零售可以理解为让人能便捷、高效地买到所需的商品，即能让货与人实现精准配对，就需要对人-货-场的关系进行重构。

 

在BATJ当道的互联网环境里，电商渗透率、移动支付普及度、品牌销售的线上线下融合度几个要素，与能否实现这一效率高度相关，也是“新”零售的衡量标准。

 

阿里、腾讯、京东、美团、小米组织架构调整时间与战略，制表：新金融洛书

 

线上线下如何打通？

 

新零售的核心在于线上和线下的打通，问题的关键在于如何打通。

 

近年来新零售得以推行的前提是移动手机和移动支付的普及，及消费升级的带动。

 

马云是新零售概念的提出者，阿里巴巴新零售战略比腾讯、京东等较早。但随着后来者腾讯的追赶，阿里、腾讯在2017年以来的新零售布局显现出白炽化的竞争局面，从招商证券的资料来看，阿里和腾讯陆续布局了线下超市、商业广场、生鲜社区、无人零售、体验式专业连锁等。

 

阿里与腾讯新零售生态体系图，资料来源：招商证券

 

在方法上，阿里以自己为中心主导资源、数据共享来改造零售企业，而腾讯更多通过移动支付、流量体系、技术优势来赋能零售企业，招商证券认为，腾讯更像一个弱中心、弱链接的去中心化体系，将入股和合作的企业接入这一体系。

 

在新零售的实例上，盒马鲜生和瑞幸咖啡都是鲜活的例子。

 

如盒马鲜生典型商业模式在于，线上端集合了电商、数据搜集、AI处理，线下汇集客户体验、物流