去年6月30日，省委、省政府着眼于提高产业集中度、综合竞争力，推动我省钢铁产业优化升级，作出了由原唐钢集团、邯钢集团联合组建河北钢铁集团的重大战略决策。

    如今，一年过去了，作为全国规模最大钢铁联合体之一，河钢集团运营情况如何？如何实现实质性联合重组？在国际金融危机挑战面前 undefined undefined undefinedundefined undefined undefined表现如何？为我省钢铁产业结构调整和优化升级带来哪些启示？带着这些问题，本报采写了《河北钢铁集团联合重组解读》报道两篇，今起刊发。

    自组建以来，河北钢铁集团一直受到关注：因为这标志着作为全国第一产钢大省——— 河北拥有了自己的钢铁航母，更因为这次整合涉及近2000亿元资产，是我国规模最大的钢铁企业联合重组。

    事实上，关注中还隐含着这样一个疑问：钢企联合重组并不稀奇，但事实证明，往往挂块牌子简单，实现实质性整合却是难上加难，国内至今还没有一个成功的模式，整合之路该怎样走？

    如今，1年的时间过去了，1年间，河钢集团深入推进整合，书写了全国钢铁企业联合重组的多个第一次：率先组建销售、采购公司，实现销售采购业务的整合；率先组建矿业公司，实现矿产资源的整合；率先组建国贸公司，实现进出口贸易的整合……

    用省委、省政府重大战略决策统一思想，形成共识，推进实质性整合

    就在河北钢铁集团组建前夕，一组数字的对比，让关注我省钢铁工业的专家倍感忧虑：

    2008年1-5月份，全国重点钢铁企业吨钢利润为480.21元，同期我省重点钢企的吨钢利润却只有238.94元。同样生产1吨钢，我们创造的利润只有别人的一半！

    让人忧虑的还不止于此，作为连续多年的全国第一产钢大省，我省钢铁产业集中度不高，布局不够合理，产品竞争力不强，资源环境压力大，缺少有较强影响力的大企业，这些都严重制约着我省钢铁工业发展，成为我省从“钢铁大省”向“钢铁强省”迈进必须破除的羁绊。

    集中优势兵力，打造河北钢铁航母已成为推动我省钢铁产业优化升级的突破口。

    思想决定行动。在引导广大干部职工形成共识的同时，河钢集团将原唐钢集团、邯钢集团所属主要子公司变为集团直属一级子公司，逐步理顺集团管控关系。在发展规划、资产管理、资本运作、投资管理、财务资金、人力资源、市场营销等7个方面实现了统一。

    与其他6个统一相比，“人力资源统一”是个“风暴眼”，这在之前的企业联合重组中很难实现。“政府有关部门对河北钢铁集团要充分授权，保证集团的领导权威。”“集团整合成功与否，关键在于各级领导班子。”组建之初，省委、省政府有关领导的决策为集团的发展解除了用人体制和机制的障碍。组建以来，集团先后对54名子公司管理人员和400多名中层干部进行了调整，为深化整合打造了一支精锐的干部队伍。

    这样的管控模式，使集团真正成为新的市场主体而不是管理空壳。“这是我见到的最为成功的一次实质性整合。”在年初的一次会见中，与国内钢企往来密切的西门子高级副总裁戴维这样评价。

    加快整合同类业务，让河钢集团成为一个真正的行业巨人

    2008年11月21日，河钢集团采购、销售总公司同时挂牌。“在我国钢企联合重组历史上，这是有标志性意义的一天，因为这是国内大型地方钢企联合重组后首次实现采购和销售业务的统一。”副总经理田志平说。

    按照新的集中采购、销售模式，大宗原燃料采购业务和钢材销售将从唐钢、邯钢等子公司剥离出来，由采购、销售总公司分别负责，搭建统一的采购销售平台。

 

    改革必然涉及到利益调整。

    采购、销售方式的转变带来了前所未有的冲击。“照这样下去，唐钢、邯钢等子公司的权力不就被削弱了吗？”“5个钢铁类子公司都有几十年的历史，在采购和销售上自成系统、运作成熟，把这些业务交给一个新组建的公司，能行吗？”