早在东汉时期就被发现的峰峰煤田，历朝历代均是能源生产的宝地。抗日战争时期，日本侵略者在峰峰地区进行了长达数年的疯狂掠夺，使得峰峰煤田千疮百孔。1949年9月18日，随着新中国第一缕曙光的升起，原峰峰煤业公司改为峰峰矿务局，下设材料科，隶属于局经理处，负责全局各矿、厂的物资供应。当时的物资均系自行采购，经理处下设第一、第二两个采购处。第一采购处负责在磁县一带采购坑木及其它物资；第二采购处负责在河南信阳及湖北采购坑木。峰峰矿务局的物资供应工作与各行各业一样，在百废待兴的建国初期，积极投入到恢复煤矿生产，医治战争创伤，支援新中国建设的火红事业中。1950年7月，峰峰局成立了材料供应处，在祖国各地先后设立了中南木材检运站、东北木材检运站、天津办事处等驻外机构，专门负责木材调拨发运和外埠物资调拨、采购任务。基层各矿、厂相继成立材料供应科，供应处负责业务指导。第一代物供人在峰峰局的领导下，承担了局基建项目、矿井生产的物资供应。他们走南创北，在生活、工作、运输等条件都相当艰苦的环境中，拔山涉水，为峰峰局的生产建设不辞辛苦地担当起了“先锋粮草官”。

 

　　1951年后，包括黑色金属、有色金属、化工建材在内的物资供应渠道收回到国家统一分配管理，称为统部管物资。煤炭工业部成立后，即由煤炭工业部直供和管理，直接分配指标。随着煤炭生产建设事业的发展，物资需求量日益增大，六十年代后，作为国家优质煤生产基地，随着煤炭产能的不断扩大，峰峰局每年大约有数万种物资的采购供应规模，但是由于物资匮乏，很多采购员长年深入到全国各地催要物资。长年的奔波和没有规律的生活，使不少搞采购的职工患上了胃病和关节疼痛，但是，为了保障矿井正常生产，支援祖国的社会主义建设，从没有人叫苦叫累，对自己的付出无怨无悔。

 

　　随着国家物资管理体制的不断改革，峰峰局的物资供应体制也在不断进行调整。为缓解供需矛盾，峰峰局积极开辟新的货源渠道，一是利用本局的生产能力加工钢材，二是利用超产煤与钢铁厂协作钢材，三是与兄弟单位之间相互调剂求援，四是先后兴建了火药厂、炼铁厂、建材厂、制品厂等，不断提高材料的自给能力。

 

　　“三集中” 突破瓶颈绘宏图

 

　　2003年以前，峰峰集团内部一直沿用着分级采购、分级储备的物资供应管理模式，各矿厂以至于矿厂的基层区科都有采购权，百里矿区分布着数百个仓储单位。这种物供模式在计划经济时期发挥出了巨大的作用，但是，随着市场经济体制的完善和成熟，它越来越与国家的经济形势和企业的快速发展不匹配，存在着采购形不成批量、成本高、物资积压报废严重、储备量大、资金周转慢、用人多、效率底、监控难、成本不实等弊端。至2002年，峰峰集团储备资金达到了1.1亿元，其中各矿厂的储备资金占了73.6％，达到8100万元，内部货款拖欠严重，应收未回的账款达8720万元。

 

　　2003年，峰峰集团对物供体制进行了大刀阔斧地改革，成立物资供销分公司，收回了各矿厂的采购权、储备权，在集团内部推行集中采购、集中储备、集中配送的“三集中”物供管理体制，再造市场经济条件下的集团化管理优势，其具体内涵是：

 

　　集中采购，即各矿厂物资统一由集团公司招标采购，招标后的物资实行代储代销、超市化管理，彻底取消二级单位的采购权，不仅使采购形成了批量优势，而且，有效解决了成本高、监控难等问题，实现了阳光采购。

 

　　集中储备，即取消各矿厂仓库，由物资供销分公司集中储备，在各矿厂建立井口物资超市，实行代储代销，不仅解决了物资的积压报废问题，而且，超市物资全部由供应商提供，不占企业一分钱，最大限度地减少了资金占用。

 

　　集中配送，物资供销分公司成立配送中心，根据矿厂所在地理位置，优化配送路线，并根据信息网络提供的物资需求和物资代储情况，集中配送，实行２４小时服务，有效避免了分散提货，大幅度降低了配送费用，提高了工作效率。

 

　　改革后，峰峰集团把物资招标业务从物资供销分公司分离出来，成立了招标委员会，下设招标办公室、监督检查组和评标组，实现了物资招标，评标，采购的三分离。物资供销分公司对内部业务进行流程再造，成立了物资计划部、物资采购部和综合管理部，把旧体制下的按物资分类管理，改革为按流程分段管理，实现了物资计划、采购、付款的三分离。两个“三分离”，形成了相互监督，相互制衡的物资供销组织机构和物资供销运行体制，从机制和体制上遏制了暗箱操作和腐败现象的发生。