对于以顺丰为首的新进入者，如何能够在新领域破局，始终值得深思，而DPDHL的路径背后正是这一点的终极体现。对后者而言，从初入中国市场到成功立足是出于客户，宝洁、星巴克、西门子等五家巨头帮助他们的物流伙伴在中国市场占据一席之地；但最终被本土的快递巨头收购，则依然是由于客户，从快消品为主的客户结构，到多年来始终难言有力的客户基础。

　　同时，中国物流市场特有的分散化和复杂的市场结构也对DPDHL的资源整合能力提出了巨大的挑战，其最终的选择为所有野心勃勃的进入者提供了再思考的素材。不管是DHL作为全球合同物流巨擎野心勃勃进入中国市场到最后被收购，还是顺丰多年坚持不懈的向合同物流市场突围尝试，可以看到，客户关系、网络布局、资源整合和专业服务能力对于进入这个市场的企业缺一不可，尤其是在中国合同物流市场“客户为王”的市场生态下，客户资源和原生的客户关系是能在市场占据一席之地的关键。中国的合同物流市场发展二十多年以来，没有一家真正意义上的跨行业的合同物流巨擎，客户关系导向性的市场商业生态是很重要的原因。

　　中美两国物流市场规模大致相当，美国最大的合同物流C.H. Robison 2017年收入131亿美金；中国最大的合同物流企业安吉物流同年收入223亿人民币，折合33亿美金，仅为C.H. Robison 的四分之一，中国年收入超过10亿美金的合同物流企业则迄今未超十家。

　　但市场也在演进变化，中国日益崛起的优质中小型企业需求逐步释放，大型企业对于全球化专业化的综合物流服务能力的要求更加显著，互联网经济和新技术带来的供应链和物流运作模式的转型升级，将使得未来的合同物流市场进入更为市场化竞争、靠实力突围的时代。如何与客户的供应链深度整合，如何通过协同、共享和平台模式快速构建全球化网络，如何通过创新模式有效整合各方物流要素和资源，如何通过创新技术为客户提供高效、可视、低成本和定制化的综合物流服务将是在未来的合同物流市场制胜的关键。

　　纵向深耕供应链：最大化合作深度与价值创造

　　供应链管理是合同物流的更高层级，也是物流发展的终极阶段。物流企业与其客户的合作达到战略高度，服务内容也升级为供应链的整合与优化。此层级既有玩家大多脱胎于大型制造业企业的自建物流，天然具备较长的供应链链条管理与服务能力。如日日顺前身是海尔集团的企业物流部门，最早是在海尔企业内部搭建起的供应链网络；再如准时达背靠富士康，通过为其提供精益供应链管理服务积累了丰富经验。两家企业在脱离母体、对外扩张的过程中呈现出两种战略聚焦的选择：分销端与供应端。

　　日日顺选择加强其分销端的网络优势，定位于为居家大件(家电、家居、出行产品等) 提供供应链一体化解决方案的服务平台，走出一条横向行业扩张的路径。日日顺成立于99年，前身是海尔物流，主要服务于海尔集团的家电销售，提供配送和安装一体化服务。

　　2013年，阿里巴巴与海尔宣布双方将围绕海尔旗下的日日顺物流，进行28.22亿港元规模的投资交易，交易完成后阿里间接持有日日顺物流34%股权。日日顺和阿里旗下菜鸟开展了一系列合作，首先日日顺凭借其在大件家电领域成熟的配送服务能力和遍布三、四级村镇、几乎零盲区的末端网络布局，在大件物流领域向菜鸟提供物流服务，面向社会化的中小企业开放剩余物流资源，将业务扩张至家具、家居等多个行业，同时日日顺借助菜鸟的技术和数据服务，实现对其网络布局、配送路线、电商库存布局等方面的优化，帮助海尔和其他客户实现在库存周转、配送效率和成本方面的进一步优化提升，构建了一套针对于家电和其他相关行业的分销端智能化供应链解决方案。

　　准时达则立足供应端打通制造型企业供应链全链条，构建C2M2C(Component to Manufacture to Consumer)专业供应链管理平台，为客户提供互联网时代下从原材料端到消费者端的供应链整体解决方案。准时达于2010年成立，前身是富士康的全球供应链单位，已在制造业供应链管理领域默默耕耘了17年，富士康这艘全球制造业航母为其提供了体量与场景的优势，使准时达得以驾驭各种复杂供应链，并通过提升整体供应链效率创造服务溢价。

　　凭借与制造业合作多年的深度融合，14年开始，准时达把从配合精益生产到精益供应链管理的经验和平台开始向外界开放。一方面依托于准时达长年服务于富士康所形成的全球物流与供应链服务网络和服务能力，另一方面综合利用大数据技术、云平台建设、物联网信息系统集成，打造以电子制造和3C家电为核心产业的供应链管理实时协同平台，打通了供应链上的信息孤岛，全面支持内部和外部客户的供应链管理和运营服务，实现“端到端”的供应链可视化和协同化运作。到目前为止，准时达已经实现超过40%的业务来源于富士康集团之外，并在今年于资本寒冬逆市斩获24亿元A轮融资。

　　从市场上来看，真正能从综合物流服务向供应链管理服务延伸的物流企业均与其所服务的客户长期深度绑定，多数是原有的客户企业物流发展剥离而来，准时达和日日顺均是这样的背景。显然，如没有深度捆绑的关系，在供应链作为核心能力之一的制造业，很难有企业将自己的供应链“放心地”托付于外部企业。因此对于该类物流企业，面向未来的发展增长诉求，如何实现市场化的外向型拓展是一个必须面对的战略议题。准时达和日日顺的发展历程提供了不少有益的启示。

　　首先是有选择的进入市场，比如日日顺在向外拓展上，选择了依托阿里和菜鸟向中小企业开放其分销供应链服务平台，这类客户的供应链复杂度较低，需求标准化程度较高，易于进行市场的拓展。

　　其次是提供依托优势的服务，比如准时达依托电子行业供应链服务领域多年的经验积累和全球化网络，构建其独有的C2M2C全球供应链协同服务平台，而日日顺则是充分利用其强大的末端配送网络和配送服务能力，进一步提升了网络的规模化效应。

　　第三是坚持技术和互联网+驱动作为发展的关键，日日顺利用阿里的平台和数据技术实现客户引流和供应链服务的升级，准时达则是通过集成云平台、物联网、大数据分析等创新技术构建了一套供应链管理实时协同平台，直击传统制造业客户供应链信息孤岛的痛点，有效推动了其市场化业务的拓展。

　　第四是寻找合适的伙伴以实现快速突破，在日日顺的整个发展历程中，阿里在资本与业务层面的助力对于其分销端智能化供应链业务的发展发挥了巨大的推动作用。

　　当下，随着我国企业的供应链思维日益增强，多个产业的供应链面临重塑的需求，这一过程为合同物流及更多细分领域的玩家们提供了天然的利好。抓住契机顺应或引导目标客户的供应链转型，机会可能在不经意间产生，旧时代的“运输总包”们，有望随着企业的成长，在当前还并不成熟的供应链管理队伍中站稳脚跟。

　　二、“互联网+”企业入局，启发模式创新

　　互联网所带来的技术手段和思维方式，正在深刻影响着社会经济发展与产业格局重塑。在物流领域，更是与产业深度融合，催生出以共享经济、平台经济为代表的商业模式，优化原有交易模式、业务流程，实现了降本增效。

　　随着新兴企业的积极入局，“互联网+物流”模式得以快速兴起。德勤预计，其将维持两位数的快速增长，直至2025年达到千亿规模。从发达国家市场经验看来，这类企业尚未占据较大的物流市场份额(预计小于10%)，但作为行业的新鲜血液，这些新进入者在资本的助力下，依托其创新的商业模式、积极灵活的市场拓展过程确实对传统物流企业带来一定冲击，也进一步推动了整个物流产业生态的丰富和发展。

　　拨开“互联网+物流”风口的迷雾，德勤发现，布局“互联网+物流”的企业主要来自两个阵营：一是物流行业的新进入者，其特点是利用互联网技术深入物流业务本身，改变传统作业方式，直接参与行业竞争；二是行业赋能者，其特点是以技术与数据为抓手赋能行业，但不切入物流业务本身。

　　物流行业新进入者：正面出击，颠覆传统商业模式新进入者姿态高调，以全新的服务理念和商业逻辑创新服务链、激活产业链，经过几年角逐与淘汰，模式逐渐清晰：

　　• O2O服务模式大行其道，传统企业与新兴企业朝向一致，旨在打造以客户为中心的一站式服务体验;

　　• 资源撮合匹配平台不断涌现，改变传统交易模式，促使行业从分散走向集约;

　　• 节点生态圈单刀直入，直接把控节点这一核心资源要素，连接连接各方主体与产业，形成跨界协同。

　　立足客户视角，O2O成物流行业主流服务模式

　　以客户为中心，是互联网时代的服务核心。围绕这一理念，新兴物流企业与传统物流企业均在积极以数字科技重构物流服务全流程，通过线上便捷的业务系统与智能数据分析，提升综合解决方案能力，升级客户体验、履约质量与效率。

　　以货代为例，数字科技已经渗透到这个古老的行业中。Flexport、运去哪、运个货等是这类新兴物流企业的典型代表，抓住传统物流企业在服务与信息链条上的短板，以先进的技术打破传统业务模式进行突围。他们通过SaaS能力将耗时耗人工的单向信息链条传递方式改变为实时同步触发的网式传播，进而改变了操作链条与商业链条，大幅提升效率、降低成本。与此同时，这类新兴科技型物流企业天生具备以客户为中心的服务意识，致力于为企业客户提供端到端、仓到仓、门到门的一站式物流服务，大大提升了客户体验与业务拓展空间。以SaaS 线上系统为核心技术手段，在变串行至平台-并行的模式后，对传统货代运营模式进行了根本性的颠覆。

　　靠着这样清晰的思路与得当的策略，创立6年后的Flexport，已经在连年的融资潮中来到了30亿+估值的队伍中，直接比肩前十位的全球货代。未来取长补短、继续上行的路途仍将有重重挑战，但历经这短短几年，这家公司已经积累了足够的自信。尽管拥有线上服务能力的比较优势，这类企业始终面临线下履约能力的痛点。受限于发展时长、服务经验等因素，其线下基础设施与线路资源仍较为薄弱，这也是目前这类新兴物流企业在下一步投资布局的着力点。

　　就在2019年2月，Flexport获得由软银集团领投的10 亿美元融资，也是其最新一笔外部资金。其计划正是利用这笔资金扩大其全球物流基础设施足迹，扩大仓储面积，增加服务线路以及包括货机在内的运力资源。当然，这家科技型货代公司的野望也不紧限于补足短板，Flexport还加码技术投入，在获得融资后随即升级品牌定位，目标全球贸易操作系统，意图以大数据为基石，引领全行业颠覆性变革。

　　新兴物流企业吹响竞争号角，传统市场玩家也并未坐以待毙，而是积极拥抱数字化趋势，谋求转型。相比于新兴物流企业，传统物流企业的优势显而易见——丰富的线下基础设施(仓储、运力资源等)和稳定的客户资源，可以利用现有的业务网络与客户关系，更迅速地启动和扩展各类业务活动。

　　但与此同时，传统物流企业面临的挑战也同样严峻，比起Flexport和其他数字化货运代理商，互联网基因和科技创新能力是传统企业的天然短板，其数字化建设及以数据赋能业务的道路或更加漫长。同时，内部业务架构相对复杂、在实现内部跨部门协作与资源整合方面阻力较大，也为传统企业的数字化转型升级之路增加了一定的障碍。客户体验、运营能力、支持职能的数字化是诸多举措中的关键，而由于传统企业的业务链条已部分地固化，自建或联合数字化创业公司、为人员和系统注入新活力同样是不可忽视的路径。

　　在一系列试水的背后，进阶的道路才刚刚开始。当下只有订舱、支付等部分距离两端更为接近的环节得以被打通，中间诸多更为依赖实际线下运营的供应链环节，如报关、仓储、运输和配送还远未能实现。近年来行业高频词汇之一的“供应链控制塔”正是朝着中间流程可视化的目标而去，旨在通过数字化赋能，提升业务操作环节的效率。

　　德勤预见，发展势头迅猛的新型物流企业势必会与逐步转型的传统企业在物流服务战场正面交锋。对双方而言，如何充分发挥自身既有优势，并快速补足“另一端(线上端vs 线下端)”的短板抢占先机，或通过适当扩张策略(如并购整合)实现优势互补，将成为有效拼抢大客户资源、并不断扩大市场份额的关键。

　　变分散为集约，资源撮合匹配平台不断涌现

　　与发达国家相比，我国物流业始终面临着市场集中度低、运力分散及使用效率较低等问题，特别是在运输结构占比最高的公路货运领域。以零担运输的细分市场为例，其行业集中度(CR10)仅有3%，远远低于成熟市场，例如美国的75%。这背后的根本原因在于信息不对称，以及随之产生的层层转包的冗长交易链条和众多交易主体。

　　随着互联网信息技术在物流领域的渗透和应用逐渐成熟，特别是交通部在2016 年开始推动无车承运人试点以来，大量的创新型平台公司进入市场，推动了整个行业的商业模式创新。以满帮为代表的资源撮合平台不断涌现，通过整合社会化运力资源形成运力池，连接连接货主及货代企业形成订单池，辅以大数据和AI技术进行精准匹配连接，实现物流资源的配置优化，显著提高了存量资产的使用效率。以公路运输市场为例，平台的出现有望使车辆空驶率从目前的40- 50%下降到20%左右。可以说，平台经济这一互联网时代的典型商业模式正在推动着我国物流行业从分离走向连接、从无序走向集约。

　　但类似其他行业的互联网平台企业，物流行业的平台企业也面临着盈利性难题，主要的掣肘在于，其一，平台整合的运力多为外协运力，平台对其的实际控制力和履约服务的质量难以保证，易引发货源订单不稳定的问题；其二，平台最初多以补贴等方式吸引运力资源加入，并用后市场增值方式来稳定运力资源，但补贴不能持续，平台的用户流量与粘性根本无法保证，后市场服务价值更无从谈起；其三，交易支付环节未完全打通，延伸服务的价值尚未释放。

　　面对重重挑战，资源撮合平台正在摸索出一条应对之路，放弃单纯依靠信息匹配的模式，逐步走向重视履约的道路。它们在单纯信息撮合匹配的基础上，打通交易平台，构建交易闭环，释放数据价值，并基于沉淀数据，拓展车后市场与金融等延伸服务，以增强用户粘性。

　　同时，随着资质的获取探索无车承运人的模式，依托实际场景，构建上下游生态体系，形成完整的履约交付结算链条，承担对合同、资金、货物、运输责任的管控。满帮们都秉承这一思路，更印证了完整链条的重要意义。在此基础上，再进一步构建高门槛自营运力池，向真正承运的方向发展，也许正是这类原本的“飞单平台”着陆的方式。

　　切中枢纽资源，节点生态圈模式有的放矢

　　区别于前述的O2O物流服务模式和资源匹配模式，一些物流市场的新进入者直接把控节点/枢纽这一物流环节中的核心要素，自下而上整合物流资源。线下建立物流节点，组建一张全国性的“地网”，作为实体骨干基座。卡行天下、传化智联以自建节点的方式整合资源，天地汇等企业则是通过加盟迅速铺开网络。这类企业以线下网络支持线上交易，通过数字化技术构建由信息和数据组成的一张“天网”，以线上平台连接物流链路上货主、货代、运输公司等需求主体，实现各要素的协同。“天网”与“地网”融合联动，创造了丰富的业务场景和数据积累。节点生态圈企业以此匹配金融、车后市场、信用评级等服务，构建多方共赢共生的生态系统。

　　传化们在公路货运领域积极跑马圈地的同时，港口领域也迎来港融大数据等拓荒者。这家聚焦天然航运枢纽的企业对港口物流模式进行了再造，将港口传统业务线上化，作为端口沉淀物流数据，同时连接多方主体；基于大数据技术，为物流价值链条的参与者匹配资源、提供增值服务，拓展出港口物流的生态圈。区别于公路港，海港在管理上归属地方政府，这一管理制度成为港港互通的重要阻碍。海港是否能效仿公路港，组建节点间联动的实体网络仍在探索中。

　　可以预见，线下枢纽资源与网络作为此模式的基石，将是参与者们的必争之地。未来线下网络的发展速度与覆盖规模将是比拼重点。为更快更好地铺开网络，卡行天下积极融资，传化智联背靠上市企业获得资金支持，天地汇探索出有效落地的加盟合作模式。“地网”与“天网”的服务质量、交易场景的丰富性与交易闭环则是提升流量粘性、沉淀高价值数据的根本，各企业正积极提升产品能力与服务水平以应对这一挑战。除大数据应用与变现外，更为根本的问题也亟待攻克。

　　对于由线下重资产起家的节点生态圈企业，其发展壮大是全方位、系统性的工程，需要通过不断的探索与创新，迭代、完善、丰富公司的业务发展逻辑，全面提升用户体验，响应市场需求。在此过程中，线下重资产的运营风险始终是必须面对的对手；路港、园区内部与相互之间的复杂构造，物流业务流程环节及数据的整合，也对信息系统及相关基础设施提出了极高的要求——而这本又是它们所不那么擅长的。

　　物流行业的赋能者：另辟蹊径，填补技术与数据缺口