2.新零售模式下物流服务提供商将具备更为清晰的分工与紧密的协作

　　Supply chain owner (供应链整合商)、Capacity provider (运力提供商) 及Infrastructure supplier (基础设施提供商)三类物流玩家将分工协作、主导市场。

　　三类玩家将在新零售下的供应链环节中各自承担更为清晰的任务分工。首先，供应链整合商在前端与消费者距离最近，在数据抓取上具备天然优势，可以提供准确且具前瞻性的供应链计划，同时对接后端供应链各物流执行环节的利益相关方并提供指导。进而，运力供应商逐步回归自身在运输、仓储及物流科技应用环节上的专长，聚焦物流运营效率的提升。

　　3.不同类型的玩家将具备鲜明的角色及价值定位

　　清晰的分工将决定不同类型的玩家具备不同的角色定位。

　　供应链整合商在供应链环节中将以“计划者”及“整合者”的定位为核心，在全局上整体提升供应链的协同效应及释放规模效应。

运力供应商将回归“运输专家”的角色定位，力求在提升物流交付时效、稳定性的同时，有效降低运输成本。

　　而基础设施提供商则进一步体现“赋能专家”的角色定位，通过最优的仓网布点及柔性、敏捷的物流科技研发提升各节点的运营效率。

　　四、提前构建差异化核心竞争能力是中国物流企业未来的制胜之钥

　　不同的角色定位对三类玩家未来的核心能力提出差异化的构建要求。

　　供应链整合商未来的核心竞争能力来源于数据驱动、供应链计划及三方资源整合能力。首先，数据驱动能力要求其进一步以先进人工智能手段为依托，实现更多维、更深度的大数据采集及分析，进而逐步强化需求预测及供应链网络分析及优化。同时，在供应链环节逐步向上游延伸，搭建上游寻源及采购体系，并具备整合优质三方物流资源的并购、信息对接及管理能力。

　　动力供应商未来的核心竞争能力来源于及时稳定的运力保障、最优的成本控制以及优质的服务能力。因此，相关企业应积极围绕社会化运力的寻源及管理、线路规划、运力调度、车队管理、标准化服务培训及增值服务相关的能力构建，以期在现有的同质化竞争中率先脱颖而出。

　　基础设施提供商未来的核心竞争能力来源于最佳仓储网络布局、商品库内高效周转及提升供应链柔性的物流科技开发和应用能力。其中，仓储网络分析及规划、土地资源获取、高效库内管理及增值、柔性科技研发及应用等相关能力应尽速构建以占得先机。