首当其中的就是成本考量。因为在全球寻找合适的供应商和资源，可以切实压低成本，并极大地减少单一供应商断货的风险。也就是说，不能把“命门”暴露给供应商。而非常讽刺的是，由于 iPhone X 所采用的 OLED 技术屏幕，目前在全球范围内只有三星能够提供，导致苹果不得不受制于人，这也是 iPhone X 遭遇产能问题的根本所在。

　　第二，苹果供应链重视轻资产。乔布斯指定的接班人，苹果 CEO Tim Cook 就是供应链管理专业出身。在加盟苹果之前，Tim Cook 在 IBM 效力了12年，主抓设备制造和销售，也就是供应链业务。

　　《史蒂夫 • 乔布斯传》 第二十七章里有一段话：

　　库克把苹果的主要供应商从100家减少到24家，并要求他们减少其他公司的订单，还说服许多家供应商迁到苹果工厂旁边。此外，他还把公司的19个库房关闭了10个。库房减少了，存货就无处堆放，于是他又减少了库存。到1998年初，乔布斯把两个月的库存期缩短到一个月。然而到同年9月底，库克已经把库存期缩短到6天；下一年的9月，这个数字已经达到惊人的两天——有时仅仅是15个小时。另外，库克还把制造苹果计算机的生产周期从4个月压缩到两个月。所有这些改革不仅降低了成本，而且也保证了每一台新计算机都安装了最新的组件。

　　经过常年不懈的改进，苹果目前拥有无缝流线型供应链，产品从合同制造商那里出发，经过第三方发货公司，直接去到消费者手中，前后不过几天时间，整个过程非常短，存货周转率非常高。此外，苹果会通过通过监测其零售商店、网站和第三方经销商的销售，基于需求会重新分配手机订单，对 iPhone 的货量和调配进行不断完善。在这种过程中，苹果几乎能做到零库存。

　　第三，苹果的供应链注重产品战略的完美结合。苹果的产品，刚推出时，鲜有例外不打差异化战略，需要供应链的快速响应。在别的 PC 生产厂商还依赖海运的时候，苹果就大面积用空运。

　　联邦快递运送苹果手机到美国时，主要使用波音777飞机。这些飞机可进行15个小时的飞行，从中国到美国田纳西州孟菲斯的货运枢纽无需加油。iPhone 昂贵的价格和轻便的重量意味着，苹果虽然选择空运，仍然可以获得巨大利润。甚至还有传闻说，苹果经常在圣诞节前买断大批飞机舱位，确保自己需要的同时影响到竞争对手。

　　再如 iPhone 的触摸屏，苹果在供应商建厂时投入巨资，买断产能6到36个月，有效阻止竞争对手及时买到同样高技术的触摸屏。等到触摸屏成了大众商品，竞争对手可以买了，苹果又利用早已谈好的合同，拿到供应商的优惠价，其实是由竞争对手补贴，来与竞争对手打价格战。

　　这样一来，苹果的供应链成功地从订单上升到产品层面，帮助设计优化产品设计，把产品的成本在设计阶段就控制下来，力争产品层面的优化。

　　供应链作为苹果与供应商之间的桥梁，成功地对接了产品设计与工艺设计，确保苹果设计出来的产品供应商能够有效、经济地生产出来，并且确保苹果的利益。