回答“可以”。

    又问：“这两个字段是否与SKU（货物）直接关联”？

    回答“是”。

    又问：“如果我们设置一下表格的格式，能否把这两个字段加到《入库单》和《出库单》上”？

    回答“可以”。

    再问：“如果《出库单》和《入库单》上有货位码，仓库操作员是不是就能准确知道货物位置了？也可以直接到相应的位置取货”？

    IT管理员回“当然可以。”

    找到答案了！原来救助之道，就在其中！

    结合仓库规划、系统、单据，建立了一套通过系统管理仓库的方案，经过调试，方案通过了！

    问题解决了，在几乎没有附加任何资源的情况下，能把问题圆满解决，算是摘叶作刀了。

    实际上，很多企业并不缺乏资源，而是缺乏对资源的开发和利用，就像手中有青龙偃月刀，却缺乏舞动这把刀的功力。

    这可能是很多企业的缩影，大部分人在嚷嚷着降本增效的时候，很少有人能坐下来，认真研究企业的业务逻辑，深入研究企业的软性管理。这正如做园区项目是经常发生的情况，在讨论一个仓库或者厂房外观的时候，大家引经据典、纵横捭阖、贯通中外、滔滔不绝，可是轮到讨论内部逻辑了，一个个都噤声了。其实，就仓库而言，外部就是个壳，内部才是芯。

    面临的另一个挑战是寒冷，哈尔滨的冬天，零下20多度，仓库的温度和外面相差无几。操作员没有保暖的环境下，不可能长时间的收货和分货，这样会严重影响工作效率。基于此，建议把收货和分货安排在一个200平方米的有暖气的车库里，并对现场做了精细的规划。操作面积从1000平方米缩小为200平方米，为了保证操作质量，把每个操作动作都做了分析，制定了细化管理方案。

    仓库规划和信息系统两个关键要素解决了。

    一切规划完毕，紧张的旺季也到了，整个现场就像一条流水线，收货、核对、分货（有些货直接分发给客户）、上架、拣货、出库，井井有条。紧张地忙碌了两个月，把这个旺季赶完了，大家都松了一口气。

    盘点时，大家发现，仓库准确率仍然很差！

    总经理面带忧虑的说：“孔老师，差的不少。”

    我说：“我们设计的流程和系统有核对功能，可以查出来操作错误，我先查查。”

    我们核对系统数据，核对仓库操作记录，发现有23张分货单没有在财务系统做出库单，金额有十几万，也就是说，由于操作的疏忽，有些已给客户发货的清单没有录入系统，这意味着系统没有记录这些发货，财务也就没有为这些货物开发票，公司可能也不知道需要收这些账款。

    问题找到后，大家如释重负。为了避免类似事件的发生，增加了碰盘管理（一种盘点管理），其操作方式是把当天操作的产品做及时盘点检查，及时发现差异，及时解决，不累积问题。

    修正完数据后，再看盘点准确率，已经超过99%，达到预定的指标了。在这之前，当盘点差异很大时，仓库说仓库的数据是对的，财务说财务的数据是对的，可是两个数据差距太大，怎么办呢？现在，两个数据都是一样的，问题自然解决了。

    后期又跟踪服务了半年，操作团队每天发给的盘点和操作数据，我做简要的分析，提出改进的建议。整个操作团队都变得越来越自信，倒不是因为做了什么伟大的事，就是把每件小事都做好了，对自己的工作心里有底。

    这个项目的成功，一方面，是企业的信任和团队的努力；另一方面，需要咨询师将心注入，深入到业务的核心逻辑中，深入到操作的各个细节中，理清阻滞，找出核心问题，并加以解决。

    很多领导、老板，很注重财务管理，管理一分钱，签字一支笔。实际上，笔者认为，管理货物比管理钱更重要，因为“货物”就是流动的“钱”，能动钱的人毕竟是少数，但是能动货的人就很多了。这么多流动的“钱”，难道不需要管好么？！遗憾的是，国内很多企业，并没有重视仓储物流的管理，包括设施、人力、培训、激励等等，远远没有达到基本要求。物流质量不高，物流成本居高不下，也就不足为奇了。

    这个项目，历时5个月，通过反复的规划、设计、培训、检讨等等，重塑了业务流程，再造了管理基因，改善了绩效指标，表面看起来，整个过程纷繁复杂。其实，对于专业人员而言，从业务逻辑的角度来看，整个业务就像被树叶和污泥盖住的清泉，研究明白后，疏浚清理，自然成溪了。