1、互联网+国际物流是行业的未来吗？

    国际物流的互联网化是将来的发展方向，对这一点行业和资本都没有太大的异议。在无人驾驶、虚拟现实等即将爆发的当前，人们在茶余饭后用手机按几个键就可以将货物发向世界各地也将在不久的将来实现，只是多长时间、怎么做、由谁来做的问题。 全世界每年2万亿美金的国际物流市场将会孕育出几百亿美金市值的巨无霸企业，而这个巨无霸企业势必将会在美国和中国产生。逻辑很简单： 这两个国家是世界上最大的进出口国（最大的国际物流市场）和互联网应用最活跃的国家，中国和美国国际物流的领导者注定将称霸世界国际物流市场，且占的份额将远远超过目前DHL的份额，就像亚马逊和阿里巴巴/'>阿里巴巴的份额超过了沃尔玛并且还在快速增长一样。

    近两年随着互联网化在企业服务领域的扩散，几十家创业公司和传统货代在尝试国际物流和互联网的结合，阿里也从几年前开始推进国际物流电商，也有部分船公司参与其中，如中远泛亚电商，中海一海通等，马士基也曾传出在内部探讨物流电商的传闻。两年过去了，现实还是很骨感，到目前为止还没有出现真正具有影响力的互联网国际物流平台，创业者们还都在艰难的前行，不禁问互联网国际物流的春天离我们还有多远？

    2、行业创新模式三足鼎立，谁更占优？

    2014年是中国互联网国际物流启动的元年，之前也有一些企业零星地尝试，但大多止于物流信息交流平台。2014年不少企业切入交易模式，目前为止约有7-8家创业公司拿到专业风投的投资。美国的启动比中国稍早一点，代表性创业企业是FLEXPORT，已经拿到3轮风险投资。

    从互联网国际物流的商业模式来看主要有三种：SaaS、撮合平台和自营。

    撮合平台像淘宝或者天猫，平台企业给客户和供应商提供运价撮合的平台，部分撮合平台要求流水从平台过一遍，通常在全国范围进行布局，试图走出淘宝的成功之路。自营模式更像京东，平台向统一筛选的供应商采购运价，按照自己的标准在平台上展示，拥有自己的客服团队，深度介入交易，客户委托平台进行运输服务，通常深耕一个地区进而逐步扩张。SaaS 是最轻的模式，试图通过给供应端的企业提供运价展示、下单、营销等软件服务的方式切入交易，但不管什么模式到目前为止都没有进入快速增长轨道。

    从客户和供应商的构成来看，撮合和自营在初期都试图减少供应链层级把优势运价传递到终端的外贸企业身上，借助价格优势快速启动市场。

    当地中小货代掌握着大部分中小外贸企业的货物，二级庄家的构成是比较有意思的部分，有纯粹的2级代理，也有庄家同时扮演庄家和2级代理角色，比如A 公司是马士基的庄家，那么自然也会能接到很多CMA 或者中远海运的询盘，A 会把这些单子委托给真正的CMA或者中远海运的庄家，那么在这两个航线上A是扮演着2级代理的角色。庄家通常和船公司有很强的联系，运力和价格方面有较大优势，行业里有明庄和暗庄之分。公共订舱平台如上港多是借助历史积累的传统渠道优势只是负责单据的传输和费用的结算，服务方面跟不上是传统公共平台的短板。

    从理论上看这种直连客户和船公司的做法似乎行得通，可是现实当中很难实现，因为绝大多数中小外贸企业的货物都掌握在各地的货代手里，他们之间通过关系，情谊，佣金，贴身服务等紧密的联系在一起，这不是平台能做到的，所以所有的平台逐渐都把客户群体转向了中小货代。供应端上与船公司直接交易在现实中很难实现，因为从船公司获取一线价格至少每个月要有300TEU 以上的量，而在初创期短期内在40-50家主流的船公司做到300TEU是不可能的，哪怕做到了300TEU 对一个船公司来说也就一个小型暗庄的量级，相比每月几千TEU的大型庄家很难有影响力，且码头、场站有很多事情需要搭理，不是一天两天能做到。相信未来很长时间以内供应端还是需要与庄家货代合作，且让优秀的庄家借助平台发挥更大的作用。那么总的来说，平台只能替代2级代理或者其他准庄家，这样通过价格优势迅速扩大市场份额的做法很难凑效。

    3、打造核心服务才是成王利器

    国际物流的两大因素是服务和价格，服务比价格更为重要。零售的商品本身是一种标准化的产品适合在平台交易，但软性物流服务特别是在供应链还不规范的中国如果不深度介入核心环节，服务是没有办法解决的。国际物流的服务体现在很多方面，如：配舱速度和签单速度，舱位的获取，集卡的准班率，还有很多具体的软性服务的问题，如：

    答应好的舱位，突然要出货的时候代理说没有舱位客户安排司机去提箱场站说没有集装箱，给黄牛支付200元搞定费就可以提箱集卡车没有按时到达，问车队说马上到，过了两个小时还没有到，再次确认车队说车坏了，要提供GPS位置截图，车队说碰巧GPS 坏了，你只能呵呵了货发到伊拉克，发货前代理说可以电放，货到了港口代理说伊拉克特定港口某些船公司是不允许电放，客户那边发飙了。

    订舱，入港，通关都按照规定时间做了，周末过的很开心，周一上班代理说货物被甩了，没有理由。客户疯掉了。

    类似问题几乎在天天上演，如果平台仅是SaaS或者撮合，会把这些问题甩给各供应商自己处理，而供应商认为平台来的客户不是自己的客户（平台的供应商数量较多，交易相对不固定）且服务意识也参差不齐应对很差客户体验就上不去。以上的任何一个问题处理不好，都能成为客户离你而去的原因。不管是互联网方式还是传统方式，一种模式或者一个企业得到成长，一定是因为给客户解决了问题，提供了价值。

    行业的不规范带来的软性服务问题，恰恰是行业互联网化进展缓慢的原因，解决多少服务中的问题决定你的成长速度，这也是为什么阿里拥有强大的品牌和资源也没有能做出来的原因。当然作为物流行业的人来说，这是我们能发挥的空间和机会。你需要筛选和提炼最优秀的船公司和庄家货代作为你的供应商，需要直接搭建高素质的客服团队应对客户，也需要在集卡供应方面有直接的布局，提高卡车准班率和服务问题。而要做好这些，自营模式是唯一的出路。

    4、卓越的团队是突围的关键

    当然自营模式定位本身也不能快速地解决这个问题。虽然平台利用互联网技术实现运价的快速查询，可视化等方面的服务的提升，但是整合和提升线下核心供应链的还是需要时间的积累和沉淀。创业企业通常从零开始，团队，资源和品牌都需要一定时间来打造，所以发展初期注定缓慢。通过商业模式的改变，互联网技术的应用加上在核心供应链上的积累和沉淀到了沸点才能爆发。在这过程中最为关键的因素是优秀团队和卓越运营，团队既要有创新的思路，也需要深度了解行业，愿意下沉到核心供应链的最深处扎实地做好基础工作，既需要强悍的执行力，也要有耐心，这需要建立强大的企业文化。纵观阿里的发展历史，真正的起飞是从中国供应商的成功开始，而中国供应商的成功推广就是发生在建立和落实企业文化体系以后。单从产品角度来讲，中国供应商本身很难称得上一个卓越的产品（它有3个主要内容：精致的页面，靠前的搜索排位，阿里专家的辅导），是阿里团队硬生生的推出来的，没有强大的企业文化浸染的团队，很难想象从环球资源和焦点科技的竞争中脱颖而出且遥遥领先。

    马云有一句著名的经典段子：今天很残酷，明天更残酷，后天很美好，但绝大多数人都死在明天晚上，看不到后天的太阳。我相信倒下去的创业者也都是聪明的、坚持的，但大多数还是死在明天晚上，因为仅靠聪明和坚持你还不能挺过漫长而寒冷的夜晚，它会不断蚕食你的粮草，蚕食你的信心，让你怀疑和迷茫，最后倒在黎明前。你要有远大的目标和使命，不是为了上市，甚至不是为了成功，要有用20-30年来实现像快递一样简单的国际物流的使命和货通天下的信念，你才能在漫漫长夜中坚定地走下去直到后天的太阳升起。